Hospodářské krizi dal Ivan Nadberežný sbohem

Když před téměř čtvrtstoletím začal podnikat v polygrafickém průmyslu, jen těžko si dokázal představit, jak moc se postoj společnosti k tištěným výrobkům změní. Na přelomu tisíciletí tak byl tento obor v útlumu a o několik let později ho ještě umocnila celosvětová hospodářská krize.

Bývalý úspěšný novinář Ivan Nadberežný, zakladatel českobudějovické tiskárny INPRESS a lídr kandidátky Komunistické strany Čech a Moravy v nadcházejících komunálních volbách, však dokázal nemilosrdné období přečkat a po nutném restartu vrátil své podnikání na výsluní. Vždyť jeho „dítě“ v současnosti patří mezi největší polygrafické provozy v České republice se zákazníky z více než dvanácti států Evropské unie a dalších zemí.

S nástupem digitálních technologií postupně klesá odbyt novin, časopisů, ani klasické knihy už nemají na trhu tak silnou pozici. Jak moc se moderní doba dotkla polygrafického průmyslu?

„Tiskařina patřila na konci minulého století mezi rychle rostoucí podnikatelský obor, stejně jako například stavebnictví. Lidem jsme nabízeli vysoké mzdy, jelikož byl stále dostatek práce. Tištěný produkt tehdy neměl na trhu velkou konkurenci. Hlad byl po turistických průvodcích, stoupal zájem vydávat nové typy knih. V 90. letech jsme v objemu tržeb rostli každým rokem několikanásobně. Díky tomu jsme mohli pracovat s moderními technologiemi, pořídili špičkové stroje značky Heidelberg, kupovali si mezi prvními grafické studio a zaměstnávali přes 70 lidí. Po Jihočeských tiskárnách jsme byli bezpečně druzí nejsilnější ve městě, následně jsme rozjeli ještě dvě firmy v Praze. S nástupem digitálních technologií však tištěné produkty začaly ztrácet část svého místa na trhu, zároveň po skončení procesu změny vlastnických vztahů ubyly v peněžním oběhu prostředky, které bylo možné do podnikatelských odvětví investovat, a náš obor byl mezi prvními, které spadly do krize. Postupně se začal projevovat i problém se zabezpečením dostatku kvalifikovaných pracovníků.“

Jak konkrétně se to u vás projevilo?

„Na cyklické krize, které znali lidé pracující pro podniky zahraničního obchodu, jsme se dívali s velkou naivitou. Dřeli jsme na sto procent a měli z růstu firmy dobrý pocit. Téměř deset let jsme nákupem nových strojů kumulovali kapitál, ještě v roce 2002 tiskárna fungovala v nepřetržitém provozu a zároveň jsme se snažili potlačit ruční práci, která se přestávala vyplácet. Poté nám ale začaly ubývat objednávky a najednou jsme měli problém s nadbytečnými pracovními silami. Bohužel ruku v ruce s tím se snižovala kvalita i výkonnost práce.“

Nebylo řešením zapojit do vedení firmy své dva syny?

„Partnery pro podnikání jsem potřeboval. Bylo mi kolem padesáti, synové však nebyli dozrálí a potřebovali ještě dostudovat, ačkoliv mi v provozu pomáhali od raného mládí. Po vysoké škole šli řídit naše firmy do Prahy a domů se vrátili ovlivněni optimismem a moderním způsobem řízení. Smysl pro klasické vůdcovství jim však chyběl a firma kvůli tomu postrádala střední management, který by onu propast vyplnil. Mladší syn se zabýval předtiskovou přípravou, starší měl na starosti obchod. Na vlně úspěchu se mu ale nevěnoval dostatečně, zákazníci nám neplatili (za deset let jsme takto ztratili až 14 milionů korun) a navíc kvůli přesunu jedné americké firmy do Číny jsme o jednoho velkého klienta přišli. Práce tedy ubývala, tím pádem nebyly peníze a naše solvence váznula. Lidé tak začali dávat výpovědi a v nejkritičtějších momentech firmy, kdy přicházela hospodářská krize, jsme vyplatili kolem 400 tisíc na odstupném. I přes tyto problémy jsme ale v historii firmy nezůstali nikomu nic dlužni, vleklé závazky se nám podařilo nárůstem objednávek a výroby postupně uhradit.“

Vám se přesto povedlo tyto momenty překonat a tiskárna INPRESS má opět své pevné místo na trhu.

„S menším počtem pracovníků jsme dokázali žít dva roky a poté firma znovu začala prosperovat. Každoročně bez problémů dokazujeme státu bezdlužnost, máme dobrou bilanci vůči dodavatelům a v současné době pracujeme na tom, abychom tiskárnu dokázali výší kapitálu zabezpečit pro případ dalších možných výkyvů. Přestože se kolem nás poslední roky krize rozšiřuje, naše firma naopak rok od roku roste jak obratově, tak ziskově. Když se nás někdo zeptá na recept, tak se nedá jednoznačně odpovědět. My jsme se zkrátka zaměřili na vše - přes výběr dobrých dodavatelů i zákazníků, kvalitní zaměstnance, vyrovnané cash-flow, vysokou přidanou hodnotu naší práce a také co nejlepší servis pro klienty. Po několika letech se vše velmi pozitivně projevilo a dnes jsme ve stádiu, že jednotlivé pilíře firmy už jen ‚ladíme‘. Při výhledu na tři až pět let uvažujeme rozumně tak, abychom při udaném obchodním směru zvládli obměňovat stroje a současně hledat nové zákazníky. Synovi Vláďovi plynule uvolňuji svou vedoucí pozici a v představenstvu akciové společnosti už působím, dá se říct, jenom formálně. Ve skutečnosti už pouze hlídám financování a věnuji se našim zaměstnancům. Práce s nimi je mým celoživotním koníčkem.“

PR text